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Créé le 01/09/2005
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Comment préparer et réussir une négociation ? Comment bien négocier et négocier efficacement ? Voilà une question importante et qui peut être lourde de conséquences comme l'ont démontré les accords conclus par les organisation syndicales au cours des ces 2 dernières années et l'accord conclu à Mediapost concernant la distribution de documents adressés. Voilà donc une question que doit se poser chaque délégué central et chaque centrale syndicale avant même d'engager une négociation. Au sens littéral négocier c'est, discuter dans le but de trouver un accord qui satisfait les deux parties. Dans la réalité, réussir une négociation c'est séduire l'autre avec des contreparties qui lui semblent intéressantes ou importantes, mais qui en réalité sont secondaires, peu coûteuses ou peu contraignantes pour soi. Comme l'a écrit le directeur du département négociation à HEC " Le but n'est pas de convaincre par tel ou tel argument, mais de convaincre de l'importance d'une concession pour obtenir ce que l'on souhaite". Une négociation est un rapport de force, mais aussi un jeu subtil au cours duquel, il faut savoir s'imposer, bluffer, surprendre en disant par exemple non alors que l'accord semblait entendu, prévoir, anticiper ou contrer les réactions de l'adversaire en ayant une parfaite connaissance de ses façons d'agir et de réagir. Dans ce jeu qu'est une négociation, il peut aussi être important, voire déterminant de posséder des informations sur les fragilités, les attentes secrètes ou dissimulées, les conflits, les contraintes ou les limites de l'adversaire. En conséquence, s'engager dans une négociation avec des chances de succès, ne s'improvise pas. Comme dans la plupart des activités le succès c'est 90% de préparation. Bien préparer une négociation : 1/ Définir ses objectifs. Dans toutes négociations, il s'agit soit d'obtenir le bénéfice d'un avantage particulier, soit de définir un ensemble de règles qui vont régir les relations avec l'autre partie dans les meilleures conditions, c'est-à-dire les plus avantageuses pour soi même ou ceux que l'on représente. Dans ces conditions et avant même d'entamer toutes discussion, il importe donc de définir précisément quel est l'accord auquel on veut parvenir afin de disposer d'un objet de négociation et d'objectifs clairs qui seront les supports des discussions et de la stratégie à adopter. Cette réflexion préalable que constitue l'élaboration des objectifs et de l'accord idéal auquel on souhaite parvenir doit se faire avec des personnes, concernées et au fait des enjeux, qui ne participeront pas à la négociation. Cela permettra une plus grande lucidité et une meilleure réflexion qui ne sera pas polluée par le stress ou les appréhensions que pourraient avoir les négociateurs. Dans le cas ou, comme dans le cadre des négociations syndicales, il y a plusieurs parties prenantes, il est essentiel et primordial que ce travail de définition des objectifs et de l'élaboration de l'accord idéal, soit réalisé en commun entre toutes les parties, afin d'arriver aux négociations avec un seul projet et les mêmes objectifs. Si cela n'est pas fait et que chacun est porteur de son propre projet ou de ses propres objectifs, l'adversaire aura toutes facilités pour s'imposer et imposer sa volonté et ses propres objectifs en jouant avec les tensions et les contradictions pouvant exister entre les différents syndicats ou les différents autres partenaires de négociation. (Délégués locaux ou salariés dans le cas par exemple d'une grève) Pendant cette phase de définition des objectifs et d'élaboration de l'accord auquel on veut parvenir, il convient aussi de prévoir une marge de manoeuvre indispensable aux négociations en élaborant une hypothèse favorable, une hypothèse défavorable. Pour ne pas risquer de perdre de vue ses objectifs et ses propres intérêts il devra obligatoirement être prévu les seuils et les limites que l'on s'interdira de franchir, c'est-à-dire les points de négociations ou les avantages que l'on souhaites obtenir et sur lesquels on sera intransigeants, quoi qu'il se passe et quelles que soient les arguments ou propositions de l'adversaire. 2/ Se placer dans le contexte et étudier la partie adverse. Pour qu'il ait de réel chance d'aboutir, le projet qui sera présenté et discuté doit bien évidemment être clairement défini et aussi être réaliste, c'est-à-dire acceptable et qu'il puisse être mis en oeuvre simplement et efficacement en regard des objectifs que l'on s'est fixés et des avantages que l'on souhaites obtenir. C'est, entre autre, cette règle essentielle que n'ont pas observé les fédérations et délégués syndicaux ni à l'occasion des négociations de la convention nationale collective de branche, ni dans le cadre des négociations des accords de fusion Adrexo Sud Ouest. Ce manquement grave aux principes de base d'une négociation et de la conclusion d'un accord à permis aux employeurs d'imposer des règles confuses ou inapplicables qui servaient leurs intérêts et notamment le non paiement de toutes le heures de travail des distributeurs ainsi que le non paiement de tous les frais professionnels. Elaborer un projet et des objectifs réalistes, c'est aussi élaborer un projet et définir ses objectifs en tenant compte des caractéristiques et de l'environnement dans lequel se trouve ou évolue la partie adverse. Dans le cadre de négociations de types syndicale ou salariales avec une direction d'entreprise il est essentiel de s'informer sur les personnes qui seront chargées des négociations (position hiérarchique, comportement habituel, pouvoir, autonomie de décision, capacité à convaincre, charisme, etc). Dans une négociation et en particulier ceux concernant des accords salariaux, il est aussi indispensable de bien connaître les interlocuteurs de la négociation ainsi que l'environnement dans lequel ils évoluent et les contraintes dans lesquels ils peuvent se trouver. Cela permettra notamment d'en jouer au moment opportun et devra donc entrer dans la stratégie qu'on aura décidé de mettre en oeuvre pour gagner. Il peut s'agir des tierces personnes auxquelles les négociateurs doivent rendre des comptes et qui ont elles aussi un comportement spécifique ou des objectifs et des contraintes liées à d'autres aspects que ceux de la négociation tels que la gestion, l'organisation ou la stratégie commerciale. Il peut s'agir aussi, comme cela a été le cas au moment des négociations de la convention nationale collective de branche, d'un contexte juridique ou économique concernant l'entreprise tout entière. Comme dans le cas de négociations concernant des accords de branches ou de secteurs d'activité, l'ensemble de ces informations doit être obtenu et recueilli sur tous les partenaires qui seront en présence. Il est presque certain, que chaque société et chaque direction aura des contraintes et des objectifs qui lui sont propre, comme il est certain que chaque interlocuteurs et chaque direction aura des comportements qui leurs sont propres. Il sera utile et peut être précieux de jouer des contradictions ou des conflits d'objectifs et de contraintes pour imposer ses visions. Tout ce travail préalable de recueil d'informations et de connaissance tant de la partie adverse que de son environnement au sens large et du contexte dans lequel elle est ou sera au moment des négociations, n'est pas un travail accessoire ou secondaire. C'est au bien au contraire un travail indispensable qui déterminera quels sont les atouts, les moyens et les rapports de force que l'on pourra mettre en jeu dans la stratégie à adopter et à chaque étape de la négociation. Enfin, se placer dans le contexte, c'est aussi tenir compte des antécédents et se préoccuper de l'environnement dans lequel auront lieu les négociations. Une négociation peut avoir des antécédents ou s'inscrire dans un cadre de relations préétablies, s'étant imposées soit par la pratique, au fil des ans, soit à l'occasion d'accords similaires. Les négociateurs devront parfaitement connaître ces antécédents pour tenir compte de leurs conséquences et leurs incidences éventuelles dans la préparation. Ces antécédents et leurs incidences serviront à adapter la stratégie, soit afin que leurs effets négatifs ne viennent pas contrarier ou remettre en cause ce que l'on souhaite obtenir, soit au contraire à s'en servir pour appuyer et imposer les objectifs que l'on s'est fixé. C'est parce que les organisations syndicales et les délégués chargés de la négociation de la distribution des documents adressés n'avaient pas préparé leur négociation, que les négociateurs de Mediapost ont pu utiliser efficacement cette méthode pour reproduire les facilités de ne pas payer le temps réel de travail des distributeurs, obtenus dans la convention collective nationale de branche. Le lieu dans lequel les négociations se dérouleront n'est pas neutre en ce qui concerne les rapports de force et leur déroulement, ni la façon dont sont placés les interlocuteurs autour de la table. Il ne faut jamais perdre de vue qu'une négociation est aussi le moment de confrontation de personnes avec leurs faiblesses, leurs forces, leur personnalité, leur affectivité, leurs émotions. Ainsi, on évitera absolument de mettre un interlocuteur de la partie adverse à l'extrémité de la table comme si il présidait la séance. On évitera aussi un nombre d'interlocuteur de la partie adverse plus important que le nombre de ses propres interlocuteurs. Si parmi les interlocuteurs de la partie adverse il y a un redoutable négociateur ou une personnalité particulièrement forte, on tentera soit de l'écarter des séances, soit de lui opposer son équivalent, soit d'imposer un surnombre de ses propres négociateurs. 3/ Elaborer sa stratégie et prévoir le déroulement des négociations. Réussir une négociation suppose d'être disposé à faire des concessions fictives ou réelles. Toutefois, qu'elles soient fictives ou réelles ces concessions ne peuvent pas être improvisées et doivent se prévoir dans le cadre d'une stratégie prévue et préparée. On distingue habituellement deux types de stratégies : - La négociation coopérative, dans laquelle les concessions et les efforts seront mutuels fondés sur un compromis - La négociation conflictuelle, dans laquelle les concessions seront unilatérales et fondées presque exclusivement sur un rapport de force. Le choix de la stratégie à adopter dépend des paramètres d'environnement et du contexte de rapport de force. Il dépend aussi de ce que l'on cherche à obtenir, Un accord de principe ? Une déclaration d'intention ? Un contrat construit et signé ? Selon ce que l'on souhaite on pourra aussi choisir la tactique : laisser venir, le retrait systématique, maîtriser le temps. Pour finir, préparer une négociation c'est aussi préparer son déroulement et donc préparer ses arguments, préparer ses propositions, définir les rôles de chacun des participants à la négociation ainsi que les positions et arguments qu'il devra tenir. Il faut bien sur aussi anticiper les ripostes possibles. Si les choses tournent mal ou au désavantage, il ne faudra pas hésiter à réclamer l'interruption des négociations afin de prendre le temps de se réorganiser et adopter une nouvelle tactique. Les techniques de négociations Les techniques de coercition : Les techniques de coercition c'est-à-dire les techniques permettant de faire pression sur la partie adverse font partie intégrante d'une négociation réussie. Parmi celles-ci on peut distinguer : Organiser les négociations dans un environnement hostile à l'autre partie (lieu particulier par exemple au siège de l'organisation syndicale ou à l'intérieur du dépôt en grève, imposer des dates et des heures contraignantes, choisir un lieu peu pratique d'accès pour les interlocuteurs de la partie adverse.) Être peu bavard pour amener la partie adverse à dévoiler son jeu sans pour autant donner des indications sur le sien. Prévoir et organiser des pressions extérieures capables de s'exercer soit directement sur les négociateurs, soit sur les personnes qui les délèguent. Il peut s'agir de tiers influant tel que des pouvoirs publics, des clients, des décideurs, des partenaires financiers ou des actionnaires, opinion public par voie de presse, mobilisation des salariés concernés. La technique de double négociation : S'engager ou non dans des transactions parallèles, par exemple séparément avec certain des interlocuteurs de la partie adverse et/ou avec des clauses secrètes. Obtenir un accord de principe sans dévoiler la totalité des conditions de sa signature. Les techniques de gestion du temps : Faire traîner les négociations en longueur et jouer sur la lassitude. Accélérer le temps de négociations en imposant des délais impératifs ou utilisant des ultimatums. Laisser jouer le temps en prévoyant un plan de négociations sur une très longue période. Avec cette stratégie, le présent est sacrifié au bénéfice qu'on retirera dans le futur. Celle des parties qui parvient à maîtriser le temps des négociations disposera d'un avantage considérable sur l'autre partie. La technique de division : Dans cette technique, il s'agit d'utiliser à son profit les éventuelles divisions ou contradictions qu'il peut y avoir parmi les négociateurs de la partie adverse où leurs représentants à la table de négociations. Si les contradictions sont importantes un usage extrême de cette technique peut permettre de développer des raisonnements par l'absurde. La technique de découpage : Cette technique est utilisée systématiquement par tous les employeurs de la distribution directe. Elle consiste à découper la négociation au point par point sans rechercher à relier ou à globaliser les résultats partiels. Elle est particulièrement efficace car elle permet d'empêcher à l'autre partie de développer une stratégie globale, elle permet de venir à bout petit à petit des positions de l'autre partie. Elle peut permettre aussi d'ouvrir des brèches qui seront exploitées plus tard. Le coût cumulé de multiples concessions accordées ainsi petites à petit peut s'avérer extrêmement important. Par exemple dans le cas de la convention nationale collective de la distribution directe la multiplication des points de négociations a permis aux employeurs de faire passer sans difficulté : une rémunération des distributeurs au poids et non au temps de travail, ainsi que la quantification préalable du temps de travail, ainsi que des barèmes et des critères de cadence de distribution leur donnant toute possibilité d'en abuser dans leur intérêt. Cette méthode peut aussi être combinée à une stratégie d'expansion par la globalisation des avantages ponctuels acquis précédemment. Toutefois cette méthode peut aussi être utilisée à titre défensif si l'on dispose d'une certaine force et du temps nécessaire. La résistance point par point peut permettre d'user l'autre partie est d'obtenir un compromis sans que la position globale soit trop atteinte. La technique de l'articulation : Elle consiste à échanger et à rapprocher les intérêts des deux parties dans la recherche d'un équilibre global. Cela nécessite que les négociations comportent une étendue suffisante d'aspects complémentaires qui permettent d'aboutir à un équilibre entre les parties, que le rapport de forces ne soit pas inégal, que les parties aient la volonté réelle d'aboutir à un accord. À cette occasion ont pu utiliser le concept d'utilité globale comme par exemple négocier en même temps sur la rémunération et le temps de travail, ce qui sera plus efficace que de négocier independamment ou successivement sur la rémunération et sur le temps de travail. Les techniques de transformation : C'est une technique principalement destinée à déstabiliser la partie adverse. Par exemple on peut transformer une négociation aux enjeux faibles en une négociation aux enjeux élevés, ou on peut profiter de l'occasion pour élargir le champ des négociations, ce qui permet de détruire la stratégie concurrente d'entrée de jeu. En général si votre interlocuteur utilise cette technique c'est qu'il ne souhaite pas conclure sur le point qu'il était prévu de négocier. Les techniques du pivot : Dans cette technique il s'agit de tromper la partie adverse en formulant de façon exigeante des objectifs secondaires ou fictifs. En prétextant les difficultés d'obtenir un accord, ces objectifs sans importances, seront abandonnés au profit du véritable ou des véritables objectifs. La pratique de cette technique demande une certaine expérience est suffisamment d'habileté pour semer le doute dans l'esprit de la partie adverse. La technique du bilan : Dans cette technique de négociations, il s'agit de faire parler le plus possible la partie adverse pour lui faire établir le plus complètement la liste de ses prétentions. Une fois l'ensemble de ses prétentions obtenues il convient alors de les reformuler en les valorisant et en exagérant les acquis qu'elle représente. Cela fait, il faut alors exposer en termes dévalorisant et en exagérant leur cotés négatif les efforts et le coût que cela représente pour soi. Au terme de cette comparaison, cette technique permet de demander à la partie adverse de revoir ses prétentions et d'accorder un maximum de concession afin "d'équilibrer" les efforts. L'usage de cette technique suppose de savoir occuper le terrain de savoir parler. Une bonne argumentation oblige à une bonne préparation fondée sur les demandes de l'autre partie et une évaluation des contreparties mutuellement acceptables. La technique des quatre marches : Il s'agit de préparer quatre propositions échelonnées en termes d'intérêt pour soi et de chances d'acceptation par la partie adverse. Ces propositions peuvent être abordée successivement au cours des négociations et selon leurs évolutions. - Marche 4 : c'est une proposition excessive voire caricaturale et de pure forme. Elle est située au-delà du point de rupture des négociations. - Marche 3 : c'est une proposition peu avantageuse pour soi mais acceptable par l'autre partie. Elle peut être utilisée en dernière extrémité comme solution de repli. - Marche 2 : c'est une proposition acceptable par les deux parties. - Marche 1 : c'est une proposition idéale pour soi et difficilement acceptable par la partie adverse. La démarche consiste à présenter en premier la proposition inacceptable. Cela permet d'argumenter de la façon la plus technique possible est la plus négatif possible sur la proposition numéro trois. On présente alors la solution numéro un, destinée à mettre la partie adverse sur la défensive. Il ne reste plus alors qu'à présenter la solution numéro deux comme un bon compromis. L'usage de cette technique demande une certaine force de caractère, du charisme et du savoir-faire. La technique du jeu de Gô : Comme dans le jeu de go il s'agit de placer des jalons ici et là, à prendre et à faire valoir ses positions dans de nombreux domaines ou aspect connexes à la négociation, pour ensuite enfermer la partie adverse en reliant chacun des domaines sur lequel on a pris position. Les domaines à occuper peuvent par exemple être : Le domaine des hommes (cadres, distributeurs, comités d'entreprise, délégués, organisations syndicales, etc) Le domaine des idées (valeurs de l'entreprise, opinion publique, personnalité politique, etc) Le domaine du droit (accord professionnel, magistratures, inspection du travail, etc) Le domaine du temps (création d'événement dans le temps créant un passé et des antécédents favorables, etc) Dans cette technique il s'agit de créer un environnement favorable plus ou moins contraignant pour la partie adverse, en lui laissant plus ou moins de liberté de mouvement par linteraction les différents domaines d'influence occupés. La technique de l'impasse : La technique de l'impasse est un des bons moyens pour tester la résolution et la fermeté de la volonté de la partie adverse. Sous la menace d'une situation d'impasse, les deux parties sont généralement moins exigeantes et plus disposées à négocier un compromis. Celui qui est prêt à utiliser cette technique est le plus susceptibles d'obtenir de meilleurs résultats. L'impasse est une situation inconfortable et qui donne le sentiment d'échec lorsqu'elle est subie. Elle peut créer une contrainte supplémentaire sur l'interlocuteur qui pourrait avoir à rendre compte de la situation d'impasse à ceux qui l'ont mandaté. Les tactiques spécifiques : Lorsque, comme dans la plupart des accords signés par les employeurs de la distribution directe, on ne souhaite pas appliquer les accords que l'on a signés ou préserver les pratiques acquises, un recours possible consiste à retarder la mise en application à l'aide des techniques suivantes : La conciliation de suivi : Dans un accord il est toujours possible de créer des dispositions ou une commission qui sera chargé d'étudier les modalités d'application des directives de l'accord et éventuellement de résoudre les conflits réels ou imaginaires. Cela permettra de continuer d'appliquer les accords comme on le souhaite en préservant ses intérêts, tout en donnant le sentiment de faire les efforts nécessaire et en continuant d'argumenter de sa bonne foi. Le sursis : Même dans le cas ou un accord est signé et que son application officiel ne peut être différée, il est possible de demander un sursis à la partie adverse en invoquant qu'il n'est pas possible pour le moment de faire face aux contraintes ou aux surcoûts imposés par les nouvelles conditions. En tenant ce discours et en le répétant aussi souvent que possible auprès de toutes les parties et toutes les tierces personnes influentes, il y a de forte chance que soit l'une des partie ou des tierces personnes influentes intercède en votre faveur et que cela soit accepté. La mise en oeuvre échelonnée : Comme dans la tactique précédente il s'agit de différer la pleine application des accords conclus en usant d'un ou de plusieurs prétextes acceptables par les parties adverses ou les tierces personnes influentes et partie prenante comme le ministère du travail. Ces prétextes peuvent être les difficultés occasionnées, les réorganisations nécessaires, le manque ponctuel des outils, des moyens ou de temps, etc. Le délai de grâce : Il s'agit là aussi d'invoquer des difficultés liés aux contraintes crées par les accords, pour obtenir du temps supplémentaires avant d'appliquer pleinement toutes les directives. La difficulté d'interprétation ou de mise en oeuvre : Notamment si vous avez fait en sorte que ce soit possible comme l'on fait les employeurs de la distribution directe, il est toujours possible, une fois les accords signés de justifier d'une difficulté d'interprétation ou de mise en oeuvre des termes d'un accord, même une fois que celui-ci est signé par toutes les parties. Cela peut permettre l'initiation de nouvelles négociations au cours desquelles, la partie initiatrice tentera de pousser encore ses avantages ou d'affirmer son rapport de force. Cela peut permettre l'usage intensif de la conciliation pour continuer de différer l'application des termes de l'accord les plus contraignant ou coûteux. La technique de brouillage des cartes : Cette technique peut être utilisée pour : - Éviter d'aboutir à une impasse. - Obliger la partie adverse à faire plus d'efforts. - Imposer un avantage en dernière minute. - Se dégager d'une concession faite auparavant. - Tester les réactions de la partie adverse. - Semer la confusion dès le départ en modifiant complètement les - conditions initiales. - Semer la confusion à la fin de la négociation en profitant de la fatigue de l'interlocuteur. Pour contrecarrer les plans du "brouilleur de cartes" : Il faut avoir suffisamment d'assurance et de confiance en soi, avoir le courage de dire je ne comprends pas, se faire répéter jusqu'à avoir compris parfaitement de quoi il s'agit, insister pour discuter chaque chose séparément, se convaincre que l'on n'a pas à accepter forcément la tournure que veut donner le "brouilleur de cartes" à la discussion, être capable d'embrouiller le "brouilleur" prendre garde aux erreurs commises dans un moment de confusion, être attentif à toute erreur commise par l'autre partie cherchant à "brouiller" les cartes. Retenez que la clé de toute défense, est de ne jamais négocier lorsque l'on n'est pas certain de connaître tous les tenants et tous les aboutissants des points negociés et de leur incidence soit en regard de l'accord, soit en regard d'autres aspects liés. La patience et le sang-froid sont les aides les plus précieuses pour confondre le "brouilleur de cartes". L'usage du rapport de forces : Dans toute négociation s'instaure un certain rapport de forces et la possibilité d'exercer une menace, comme par exemple la suppression d'un avantage, le problème réside alors dans savoir ce que l'on peut gagner à utiliser ou à évoquer ouvertement des menaces sur la partie adverse. Cela dépend de cinq facteurs : - La menace n'étant pas une stratégie de négociation mais seulement un moyen tactique à court terme, il peut avoir comme conséquence de détruire une relation où un climat favorable. - Utiliser ouvertement une menace peut s'avérer judicieux si les deux parties en présence savent que l'une a la possibilité d'exercer une pression sur l'autre sans craindre de représailles. - L'escalade rend une menace plus crédible. En effet une action dissuasive mineure fait prendre conscience de la possibilité d'une action plus importante. L'importance de la menace peut être adaptée à l'importance du problème. La menace de représailles totales peut être un moyen efficace mais aussi dangereux. La complexité et l'interconnexion des relations au sein d'un entreprise ou d'une branche d'activité rend difficile l'exercice d'une solution totale. En effet, soit on ne l'applique pas et on est plus crédible, soit on l'applique et il est impossible de faire marche arrière. Comment faire face à une situation de menace ? Si vous pensez que votre interlocuteur a l'intention d'exercer une menace pour vous empêcher vous contraindre, vous avez tout intérêt à l'accomplir rapidement. Le fait accompli constitue une des parades à cette menace potentielle. D'autres parades peuvent être : - Protester auprès de personnes influentes ou auprès des directions qui ont mandaté les interlocuteurs. - Rendre les choses plus difficiles. - Faire preuve de fermeté et d'obstination. - Faire l'ignorant. - Montrer à l'autre partie qu'elle à plus à perdre qu'elle ne le croit, en adoptant cette attitude. L'art de faire des concessions : Lorsque vous êtes en position de négociation, vous devez penser en fonction de l'effet que chacune de vos concessions peut avoir sur la réaction de la partie adverse. La façon dont la partie adverse réagira contre concessions peut dépendre du fait que vous avez accordé cette concession mais aussi du contenu de la concession et de l'importance que lui accorde. Une concession importante peut amener l'autre partie à exiger encore plus de vous. Gardez toujours en mémoire que ce que nous faisons et disons un flux et est influencé par ce que dit et font les autres. Cette interaction oblige aux négociateurs à considérer ces concessions du point de vue de son interlocuteur et anticiper ses réactions. Quelles sont les techniques et conséquences les plus courantes ? - Le négociateur qui commence les négociations avec les positions plus facilement acceptables obtient de meilleurs résultats. - Le négociateur qui fait de grosses concessions d'un coup, incite la partie adverse à accroître ses exigences. - Le négociateur qui n'est pas disposé à obtenir le plus, retire effectivement le moins de la négociation. - Le négociateur qui donne peu, à chaque concession obtient de meilleurs résultats. - Le perdant est généralement celui qui a accordé le premier des concessions importantes. - Le négociateur qui a accordé la concession la plus importante, obtient généralement de piètres résultats. - En accordant plusieurs concessions minimes, le négociateur peut obliger son interlocuteur, par esprit de justice et d'équité dans les affaires, a accordé une seule concession, mais sur le point le plus important de votre négociation. Une négociation satisfaisante demandes du temps. Fixer des délais force ses interlocuteurs à prendre rapidement une décision et à conclure trop hativement un accord. Des négociations trop rapides peuvent se révéler désastreuses pour l'une ou l'autre des parties. NOTA : Il est precieux dans une négociation de disposer d'un observateur suffisamment agueri au negociations et maitrisant les techniques ainsi que les comportements humains. Plus qu'un simple secretaire de séance, il sera l'obsevateur attentif des comportements de chacun, des relations, des etapes de la negociation et de ses évolutions au fil des discussions. Comment réagir devant le fait accomplit ? L'une des armes favorites utilisées par les employeurs de la distribution directe est la technique du fait accompli. Le fait accompli consiste à prendre l'initiative inattendue destinée à assurer une position de force dans une négociation. Si cette manoeuvre ne permet pas à elle seule de gagner la négociation elle peut influer de manière importante sur son résultat. Le fait de prendre l'initiative de renverser les rapports de force. Une fois le fait accompli il est difficile de revenir en arrière. L'expression « possession vaut titre » s'applique parfaitement au principe du fait accompli. Comment s'en protéger ? - En anticipant les manoeuvres de la partie adverse. - En entamant une procédure judiciaire. - En prenant les mesures nécessaires pour rendre cette manoeuvre risquée pour la partie adverse afin qu'il y renonce où fasse machine arrière. Travailler l'art de la patience. La patience est la tactique la plus efficace dans une négociation, plus efficace encore que la menace ou le blocage des négociations. La patience, la persévérance et la détermination peuvent dans bien des cas contrebalancés des handicaps importants. La patience peut faire pour ou au contraire contre vous : - Diviser l'équipe des négociateurs de la partie adverse. - Inciter la partie adverse à modérer ses exigences. - Obliger la partie adverse à reconstruire ses priorités - Faire apparaître de nouveaux problèmes ou de nouveaux enjeux. - Faire impliquer d'autres personnes dans leurs négociations. - Provoquer des changements dans la direction de la négociation. - Coûter très cher à l'une ou l'autre des parties en présence. - Permettre à un tiers de jouer un rôle de médiation. - Être épuisant au point d'empêcher de s'occuper d'autres tâches. - Permettre d'obtenir de nouvelles informations cruciales. La patience est fondamentale car elle permet de connaître le point de vue de l'autre partie. Il faut du temps pour mesurer tout l'enjeu d'un accord pour poser tous les risques, tester les forces de l'autre partie, découvrir ses faiblesses, connaître ses intentions et jouer avec elle. La patience donne aussi à l'autre partie l'occasion de s'habituer à l'idée qu'elle doit faire un compromis entre ce qu'elle veut et ce qu'elle peut effectivement obtenir. Choisir le bon négociateur La détention d'une carte syndicale ne suffit pas pour être un bon négociateur ou même un négociateur tout court. Un bon négociateur doit posséder une combinaison de qualités personnelles et d'aptitudes qui vont de la maîtrise des techniques de négociations à une bonne connaissance de la nature humaine et de la psychologie, en passant par le sens des affaires. Les qualités d'un bon négociateur sont : - Une capacité à négocier et à entretenir de bonnes relations avec les membres de sont groupes et/ou ceux des autres organisation syndicales. - La volonté de se préparer minutieusement avant de commencer à négocier en connaissant bien, le contexte, les règles de droit et les règles sociales, les délégués des employeurs et les employeurs eux-mêmes, le marché de la distribution directe et des activités postales, son organisation, son fonctionnement, son économie et ses contraintes, les différentes options et solutions d'accord possible ainsi que les critères de choix. - La capacité à vivre des situations conflictuelles et à tolérer l'incertitude et l'ambiguïté. - Le respect de la partie adverse et la volonté d'aboutir à une solution satisfaisante pour tous. - La capacité à se sentir responsable et à prendre des risques - La patience et la capacité à attendre, que la situation se dénoue sans accélérer ou brûler les étapes - La capacité à écouter sans préjugés - Se connaître soi même et avoir un certain sens de l'humour vis-à-vis de soi même, c'est-à-dire négocier sérieusement sans se prendre au sérieux pour autant. - Savoir s'entourer d'experts ou savoir consulter d'autres personnes ou membres du groupe. - Avoir confiance en soi. En conséquence, ce serait et c'est une absurdité et faire preuve de bêtise ou de légèreté extrêmement dangereuse, que d'envoyer au front des négociateurs qui n'auraient pas ces compétences et ne seraient pas aguerris ou très sérieusement formés et préparés. Le conseil le plus pertinent que nous puissions donner aux fédérations syndicales, est de constituer des équipes de négociateurs en les sélectionnant en fonctions de leurs qualités et de leurs compétences. Les équipes formées seront utilisées dans toutes les négociations quelles que soient leur niveau et leurs enjeux. Cela permettra de disposer de négociateurs particulièrement efficaces et compétents, mais aussi de bien se connaître ou de suffisamment se connaître entre eux ainsi qu'entre équipe des différentes organisations syndicales. Cela facilitera les préparation en vue de l'élaboration d'un projet commun et unique, interdisant à la partie adverse de jouer des oppositions et contradictions et cela facilitera une répartition des rôles et fonctions de chacun pour une meilleure efficacité.
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